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郑玲:远洋亿家并购成功案例分享及经验总结

来源:首页 | 时间:2019-05-02

  非常感谢今天有机会,本来计划是远洋亿家物业总经理张玮先生来跟大家分享,但是因为他身体不适,委托我来跟大家把远洋亿家这几年投资发展的历程和做法心得跟大家分享一下。

  提到远洋亿家物业,就必须要说到远洋集团,因为我们是地产下属全资物业子公司,远洋集团是1993年成立,2007年在香港上市,目前布局全国40多个城市,包括美国、澳大利亚、香港都有自己的投资项目。同时业务的范围包括了中高端的住宅,商业写字楼、综合体,物业管理、社区的增值服务、养老产业、医疗、分享办公、常租公寓、社区金融、股权投资、资产管理等等。目前来讲,我们是内地在香港上市房地产前十强,在远洋地产下属的五元业务,首先是远洋的地产、远洋商业,远洋资本、远洋营造、远洋服务,

  远洋资本涉及股权管理、资产管理、股权投资、海外投资等等,它是一个投资平台,远洋资本跟亿家物业投资是截然不同的两个概念。目前来讲,远洋资产管理规模在650亿左右,2018年会做到730亿。

  重点介绍一下远洋服务。客户服务是作为远洋五元业务之一,是集团下属的战略转型和利润增长的重要的模块。在亿家物业的板块上涉及到了长租公寓、智慧社区,包括社区的增值服务,包括现在说的健康医疗,甚至工程服务、仓储、餐饮、养老。在这里经过几年的沉淀,有六个成熟的产品,分别是远洋亿家、乐家汇等。

  首推远洋亿家,远洋亿家物业是一级资质的物业公司,同时也是全国百强排名前15,2016年下半年登上新三板,今年的元月份退市了。目前,远洋的亿家物业在管的项目是198个,管理面积是4500万方,涉及到全国25个城市,80万户的客户体量,员工过万。我们在管的物业里面50%以上属于中高端的住宅物业,像办公、商业、城市综合体主要是跟地产开发进行复制成熟的产品,比如说远洋的光华国际、远洋的国际中心、远洋国际大厦等等这些项目获得了国际LEED金牌认证,包括远洋奥北十几个住宅项目也是金钥匙的联盟项目。

  截止到目前为止,我们投资的项目主要有清洁类的公司,也就是保洁公司,包括工程公司,设施设备维护这块儿。还有高端的案场服务、医院物业管理公司、因地产合作业务收购的物业公司。投资的方式主要有以下几种比如说控股+年度的对股,因为碧桂园一般会涉及到五年的对股,我们最长是两年。参股并表+派驻团队,增资扩股操盘,从这个角度来讲亿家不是纯市场化的物业公司,一定是基于优质客户和商业运营能力决定投资方向,扩展的规模和速度。这是我们的投资特点,跟其他的公司不太一样。

  将来的投资方向,主要涉及到亿云的科技公司,利用区块链的技术在房地产业务中的应用,重点关注的是这块儿业务。比如说前介、承接查验、不动产信息、估值、交易。管理业态相互补的企业,比如说园区类、场馆类的公建类的企业,是我们投资的发展方向。

  我们做了自己的品牌,比如说乐享365的服务体系,从软件、硬件为老龄客户提供更优质的服务,尊享生活的每一天。同时根据客户的健康状况,我们不仅提供全方位的优质服务,同时还打造了3C服务线,根据客户不同的情况,做了长者社区,CLRC、老年公寓、CB、CC,三条服务线。养老的投资方向是品牌管理输出为主,合作联姻为辅。目前在北京、上海、广东、武汉等八个城市落地,下一步要进入南京、杭州、深圳、长沙,实现五大城市均匀的联动,最终实现全国布局。

  长租公寓的品牌是邦舍,主要是进行产品的二次改造和重新定位,目前在上海、北京、大连、杭州几个地方已经落地,特别是在北京,投入运营的几个项目,都是口碑非常不错,像我们在未来路的一个项目,酒仙桥的项目出租率高达70%以上。朝阳体育中心的邦舍出租率达到了70%以上,针对客户的需求做了针对性的产品。

  健康医疗板块,品牌是海医汇,主要是依托社区,结合三级医院的资源做离岸门诊,有离岸门诊部的性质。给大家提供的是疾病就诊服务、日常健康管理。

  亿家生活是战略创新业务,包括三块儿:一是智慧服务业;二是智慧地产;三是智慧社区。从目前运营的情况来看,亿家物业所有的在管项目,80万的客户有18万的注册用户,1600万的交易额,截止到现在是500多万次的智能门,还有1000多万的电子工单。从客户的角度来讲,亿家生活的APP是客户端,从物业管理的角度是亿管家。设施设备这块儿是EBA,智能车场是单独的一块儿,财务系统是全面预算和管理系统,还有客户管理系统。基本上涵盖了物业的各个环节和工作流程。亿家物业是脱胎于地产下属的全资子公司,所有的都离不开地产的支持,涉及到健康的管理、安防的监控、光照、空气、水质、语音控制,业主想到的,甚至没有想到的,跟地产开发过程中相结合的,业主提到的有需求的我们归纳整理出来,对地产开发予以推进。目前远洋的天骄、远洋世家、远洋新天地的高端项目,组建了10个智能化的样板间,1200户的客户交付,全部按照我们跟地产五大系统,几百各专业线条涉及到的要求的标准进行交付。

  智慧社区涉及到的都是客户更关注的健康、安全、生活、政务。目前带讲,我们在徐州跟当地的市政府签订了700个智慧社区的合作,其中涉及到有60多个社区的智能化升级,并且进行后期的长效运营,这是亿家物业的代表性产品。

  乐家汇投资方向:乐家汇主要是餐饮,涉及到中央厨房和社区商超是将来我们的投资发展方向,都属于重资产。

  在我们这几年的收并购的过程中,收并购作为物业规模扩展的主要途径,因为短平快,但是合作以后也会带来大量的负面问题。从目前合作的企业来看,要了解客户的需求,同时你要知道合作制后可能会产生哪些问题。亿家物业投资有两个聚焦:一是聚焦跟主业的联动;二是要聚焦多业态的联动。亿家物业有六个品牌的产品,五个导向:一是优质的规模化增长,不是随便拿一个公司,只要有规模就可以跟他合作,就收购他的股份,并不是这样,我们关注的是优质规模化增长;二是合适的商业模式,因为没有一家公司照搬一个拓展的套路,一定是针对不同的公司提出不同的要求设计定制化的方案,而不是照抄;三是一定要讲业务的协同,因为股权并购以后,并不是说这些企业就不再发展了,而是说大家想绑定起来跟远洋亿家合作,业务的协同方面一定要关注你能给他带来什么,不仅仅是简单的一笔现金;四是资源和团队;五是优质的客户。我们收购企业过来之后拿来做什么?我们是结合这几年拓展投资收并购的经验,每个不同类型的企业的性质不一样,需求也不一样,比如说去年我们做的几家招拍挂的国企。国企前期有可能存在的问题很多,但是比较透明,比如说相对来讲财务比较规范,运营方面要求也比较高,比如说社保、税收,同时投后只要是大家的意向达成一致,敢于面对问题,不存私心,不隐瞒。一旦大家合作的目的达成,整改的措施确定下来,推进的速度也会很快。像一些市场化的私企,比如说中小型营收不超过5000万,净利润在5001000万的企业,老板可能会想这个企业或者我个人已经发展到一定瓶颈期,没有办法突破了我就要套现。这种情况也有,合作过程中大部分都有这样的想法,还有一部分是因为这个企业要上市,我没这样的资源,我们就可以绑定,我可以搭顺风车,有这样的想法。针对不同的企业,根据他的需求不一样,我们将来在合作的时候合作模式也不一样。包括在对赌期的时候,对赌期的条款设置、期限都有差异。从目前收并购的几家企业来看,确实也存在很多的问题,比如说像原来的企业原有的管理团队不可能全部一下子换了,一些司龄比较长,跟客户关系比较密切的中层干部,对导入的系统、对财务合规性的要求都会有不同的认知,我们要经过相当长的时间进行融合。

  另外,我们派驻的管理团队基本上是两到三人的管理小组,比如说财务总监、运营的常务副总、工程技术人员,这些人员派驻进去之后,受到原有管理团队的认知和原有管理模式的顺承,都会妥协,不然的话矛盾就会激化。我们做收并购的时间不长,但是从20172018年的管理经验来看,只要你尊重对方的需求,他拿事实去把这个问题解决掉,还是有很多文章可以做,不仅仅是双方获得规模上的增长,还有收益的增长。另外,对于亿家物业来讲我们更看重的是后期优质客户的培养,还有刚才提到的亿家的五大业务板块的业务联动,相互的配合。跟刚才提到的单纯化物业市场式并购有差异。这是我们这几年的心得,仅供参考。


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