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科技创新企业经典案例

来源:首页 | 时间:2019-04-05

  案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98 协议”,得到了实实在在的提升——2001 年,柯 达在中国的市场份额达到了 63%,超过富士近一倍。但从 2000 年起,数码相机市场连续高 速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企 业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像 市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年 10%的速度开始急速 下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为 一个在传统胶片业占绝对份额的公司, 柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局 面。“98 协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消 化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯 达的情境可用一句话来形容: 一脚踩在油门上, 一脚踩在刹车上, 瞻前顾后, 心态复杂。 2000 年,柯达的数码业务收入基本与 1999 年度持平,只占营业额的 21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在 1995 年,富士即在 苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997 年,富士即开始生 产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000 年,富士胶 片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况, 自主研发推出了一系列高质量 PS 版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士 星光还与国内企业进行技术合作, 推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。 富士的数码 冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到 2001 年 3 月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。 就在 2003 年 10 月 23 日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期 20 年的合作协议,柯达 以总额约为 1 亿美元的现金和其他资产换取 乐凯胶片 20%的股份——柯达还在费尽周折地 与传统胶片行业对手纠结。 到了 2002 年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有 25%左右,而富士已达到了 60%。就在这年,据调查显示,2300 万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了 57%。 同期富士公司数码相机的销售量比 2001 年又翻了一倍,占据了日本市场的 30%,全球市场 的 20%。 此时, 柯达才意识到, 传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。 市场是残酷的, 2000~2003 年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从 2000 年的 143 亿美元锐减至 2003 年的 41.8 亿美元,跌幅达到了 71%。 目前, 富士胶片在液晶显示屏材料中的 TAC 膜、 高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸 三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一 直认为技术创新是企业的核心竞争力所在。 古森社长在给员工的 2008 年新年致词中表 示:富士胶片要在 21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达: 年 6 月底柯达胶卷的停产、 09 柯达印店推广的受阻, 及不断下滑的业绩 (至 2009 年第三季度,柯达已经连续 4 个季度营收下降 20%,且连续 4 个季度亏),致使人们 不得不猜测柯达是否会被收购, 柯达首先判断错了数码的前景, 其次又没有快速抓住回调弥 补的时机,结果只能够从影像业的霸主沦为末流,代价不可谓不刻骨铭心。 98 协议:1998 年初,柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”, 即“98 协议”。协议规定,柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98 协议” 中还规定, 中国政府承诺在协议签订后三年内, 不批准另外一家外资企业进入中国的感光材 料行业。 相关链接: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 案例二 伊利集团品牌价值高速增长道路: 伊利集团品牌价值高速增长道路: 伊利成长的强大的动力 奶牛合作社 伊利成长的强大的动力--奶牛合作社 长的强大的动力 伊利作为中国乳业发展模式创新的领军者,创立并构建了“奶牛合作社”的核心内容及 模式, 那便是: 建立牧场园区, 免费让奶农进驻饲养奶牛, 同时提供饲料的配给、 技术咨询、 资金协调、病疫防治等服务,最终负责统一收奶,统一检制、统一交售;同时,伊利还和奶 农签订了保障合同,确保即使出现市场奶价暴跌的状况,也会以保护价来收购牛奶。因此, 不但农业产业化经营在“奶牛合作社”当中得到了切实体现,而且依靠其完备的共赢模式, “奶牛合作社”带动农民脱贫致富的成效也非常明显。 近年来,乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈,行业内部盛传得奶源者得天下的说法。 由于历史原因,我国奶牛的饲养模式仍处于小规模,大群体的阶段,奶牛饲养的规模化和 产业化还非常落后,导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。 在奶源基地的创新建设上,伊利实施了“三步走”的战略。上世纪 90 年代,伊利集团在 中国乳品行业首创“公司+农户”的奶源基地模式,使伊利与百万农户形成了相互依托、同 呼吸、共命运的鱼水关系,不仅使原奶质量大幅提升,还极大地提高了奶农的饲养能力和收 入水平, 此模式被乳制品工业协会作为典型向全国推广。 随着奶牛养殖业规模的不断扩大和 中国乳业的快速发展,伊利集团于 2000 年创新基地建设新模式,实行“公司+牧场小区+奶 户”的养殖模式;2005 年顺应发展趋势,伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧场 园区”的养殖模式。 2006 年,伊利又提出了第四步走的发展模式,即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶 站经营者等组成的奶牛合作社,发展战略是:入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、 利益共享、风险共担。这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治 等服务,引导社员科学管理和规范喂养,同时负责统一收奶、统一验质、统一交售,从而进 一步打通奶户与企业之间的渠道,保证高品质奶源的稳定供应。 截止到 2007 年, 伊利集团已经累计投入 20 亿元用于奶源基地的建设, 并向农户发放购 牛贷款近 20 亿元。 除此之外, 伊利还一次性投入了 4000 多万元设立奶牛防疫补贴和风险基 金,累计投入 320 亿元收购原奶,带动了 500 万奶农的脱贫致富。“奶牛合作社”的成功和 推广不但持续惠及数以万计的奶农, 并为伊利的成长注入强大的动力, 而且成为乳业推动新 农村建设的实践的典范,被越来越多的奶农接受和推广。 由权威品牌研究机构世界品牌实验室发布的2006 年中国 500 最具价值品牌中,伊 利品牌价值大涨 16.24 亿元,以高达 152.36 亿元品牌价值继续蝉联行业首位,蒙牛的品牌 价值略涨 3.41 亿元,达到 88.54 亿元。伊利进一步拉大其品牌优势。 案例三 海尔集团 自主创新,海尔发展的不竭动力和源泉 自主创新,海尔发展的不竭动力和源泉 1984 年海尔集团刚刚创业时,是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业,只有 600 多人, 销售收入 300 多万元、亏损 147 万。1985 年,海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。 一年后,有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,发现库存的 76 台 冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能, 但外观有划痕。 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸 毁,并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点,海尔砸冰箱事件在为企业赢得了美誉 同时,也反映出中国企业质量意识的觉醒,拉开了科技创新竞争的序幕。 1990年,海尔冰箱开始进军德国,为了验证自己的品质,海尔人把冰箱揭掉商标, 与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起, 进行全面质量检测, 结果海尔一下子得了8个加号, 得分最高,超过了德国利勃海尔。仅仅6年的时间,海尔就消化并吸收了2000余项国外 冰箱生产技术,并将其转化为“海尔标准”,实现了海尔强大技术基础。对海尔实现自我技 术创新打下了坚实根基。 海尔根据中国市场的需求,研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品,此后,国内第一 台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世,使 海尔技术创新步入新的台阶。于是,“海尔-中国造”响彻大江南北。 如今,海尔一发不可收,东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔……到目前,海尔已拥有3 0个海外制造基地和海外贸易公司。2004年,海尔实现出口创汇突破10亿美元,海外 生产、 海外销售突破10亿美元; 在美国200升以下冰箱市场中海尔占30%以上的份额, 居第一位。今年前4个月,海尔出口创汇和海外生产、海外销售比去年同期分别增长40% 和50%。 在中国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐战中, 张瑞敏冷静地提出 “不 打价格战,要打价值战”的独到的观点。他所说的价值战,就是以自己独特的追求自主创新 技术的方式,实现企业、产品和市场价值,实现自主技术的扩张。这是海尔能够成为世界级 品牌和世界级公司的核心基础。 综观海尔发展的历史,技术创新一直是其成长和壮大的主要动力。其成长轨迹对中国企 业技术创新国际化进程有重要的启示作用。 海尔技术创新国际化的过程大体经历了下列三个 阶段: 合资引进技术———建立自己的技术研究中心和发展体系———输出技术或在国外 建立自己的研究与发展分支机构。 如今, 海尔每年的自主技术投入已经达到了年销售收入的 6%。 案例四 三星: 三星:从学习模仿到自主创新 有人说,韩国以三星为代表是学习模仿日本,成功地重走了一遍日本走过的道路,有 一个发展电子工业的基本——“电子工业振兴法”。三星公司自创立至今,其产品开发 战略演变大致经历了“拷版战略”、 “模仿战略”、 “紧跟技术领先者战略”和“技术领先 战略”四个阶段。 三星公司成功地重走 了日本公司 的发展之路, 特别在 作为电子工 业的基础——IC 和FPD 方面。 本NEC/东 日 芝搞DRAM战胜了美国的Inte1, 一度称霸于世;韩国三星公 是搞DRAM打败了日本E1pida , 司还 至今稳握世界DRAM 市场牛耳。 正如三 星公司成立初 的总裁李秉喆说: “我们要是 电子革命中落后, 在 我们就会永远 沦为落后国家。 ” 90 年代掀起的以 TFT-LCD为代表 的平板显示器浪潮, 三星公司不 甘落后,紧跟日本Sharp 公司,于l995 年推出 22 英寸LCD 屏,1997 年上市30 英寸屏,1998 年开发出高 清LCD TV,并出口美国。 三星公司在引进外国技术的同时,始终强调内部研究与开发的重要性,强调在提升内部 技术能力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。三星电子自己认为:正是自主、不懈 的研究与开发,才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。1990 年三星电子的研发 经费为 2 . 0 9 亿美元,1997 年增加到 9.04 亿美元,1998 年为 11.4 亿美元 ,2003 年 则高达 29 亿美元;2003 年,三星电子在韩国有 6 个研发中心,在世界其它国家有 1 0 个 研发中心, 建立了一个全球研究与开发网络; 研发人员共 19700 人, 占全部员工的 3 4 %。 发展至今,三星集团已是集电子、机械、化工、金融及贸易于一身的国际特大型企业, 其中电子是重中之重,收入约占公司的三分之一。据《财富》杂志最新发表的 2010 年世界 500 强企业中,三星电子公司以营收 1089 亿美元,从去年的排名 40 位跃升到了 32 位。,这 一切都离不开三星自主、持续、高投入和高强度的研究与开发活动和坚持自主创新发展的方向。 案例五 苹果的高成长发展探析 仅仅是 7 年以前的 2003 年初,苹果公司的市值也不过 60 亿美元左右。一家大公司,在 短短 7 年之内,市值增加了近 40 倍,如果说这是一个企业史上的奇迹,估计没人会反对这 一观点。苹果公司以发明、创新著称,并在计算机与消费电子集成产品的发展上处于领先水 平。 2003 年苹果推出了 iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品,也推动了苹果市 值的快速飙升。iTunes 是苹果终端的管理平台,无论是 iPod、iPhone 还是 iPad,都是通过 iTunes 来管理的。iTunes 是苹果的创新枢纽。可以说,没有 iTunes 的出现,就没有 iPhone 和 iPad 这样革命性的产品出现。随着 iTunes 的出现,苹果公司得以进入音乐市场,它不仅 仅是靠卖产品赚钱,还可以通过卖音乐来卖钱。短短 3 年内,iPod + iTunes 组合为苹果公 司创收近 100 亿美元,几乎占到公司总收入的一半。 ITunes 受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为 iTunes 的存在,能够让更多人更 方便地下载和整理音乐, 从而大大促进了 iPod 的销售, 并让 iPod 和其它音乐播放器区分开 来,短时间之内占领了近 90%的市场。那些唱片公司也欢迎 iTunes 的出现,在 iTunes 出现 之前,唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力,iTunes 让他们觉得看到了盈利的可能 性。当然最高兴的是苹果公司,它通过卖 iPod 赚硬件的钱,再通过 iTunes 赚音乐的钱。 苹果公司的过人之处,不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计,更重要的是,它把新技 术和卓越的商业模式结合起来。 苹果真正的创新不是硬件层面的, 而是让数字音乐下载变得 更加简单易行。利用 iTunes + iPod 的组合,苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、 软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。 从苹果公司的高成长奇迹来看,高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣,技 术创新也不是他们的终极目的,他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场!


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